Herr Gerlach, Sie sind wohl der größte Einkäufer von Panzerstahl in Deutschland. Sie kommen aus dem Automotive-Bereich Rheinmetalls und jetzt müssen Sie die Zeitenwende meistern. Wie fühlt sich das an?
Das ist eine große Aufgabe, der wir uns alle zu stellen haben. Ich mache das mit großer Begeisterung. Seit dem Regierungswechsel in Washington Anfang 2025 und spätestens seit der Rede von Vizepräsident Vance wenig später in München haben wir nochmal eine ganz andere Dynamik und Ernsthaftigkeit. Es muss einfach alles noch schneller gehen – auch bei den Lieferketten. Übrigens werden wir im laufenden Jahr über 100.000 Tonnen Stahl einkaufen, davon etwa 15 Prozent Panzerstahl.

Dabei geht es also um mehr, als nur günstig einzukaufen …
Der Einkauf ist eine strategische Zentralfunktion im Konzern. An erster Stelle steht nicht die Kostenreduzierung, sondern die Erhöhung der Menge, das Hochskalieren – und dies vor allem abgesichert. Wir müssen resilient und jederzeit lieferfähig sein. Damit stärken wir die Sicherheit Deutschlands, Europas und der NATO.

Eine große Herausforderung …
Ja, definitiv. Denn was wir jetzt umzusetzen haben, trifft auf eine Lieferkette, die in Zeiten der Friedensdividende lange Zeit über keine nennenswerten Mengen verfügte. Alle waren im „Dornröschenschlaf“ und jetzt heißt es: schnell – viel mehr! Wir müssen nun einen Sprint hinlegen, ohne großes Aufwärmen – aber auf der Marathondistanz.

Das große Konzernwachstum ist dabei sicher hilfreich …
In der Tat. Bei den geringen Volumina der Vergangenheit verbot es sich wirtschaftlich, einen zweiten oder dritten Lieferanten einzubinden. Der Einzellieferant wusste, dass er bis in alle Ewigkeit gesetzt ist, und verhielt sich natürlich auch entsprechend bei der Preissetzung. Das ist heute anders. Unsere Bestandslieferanten bleiben aber wichtig für uns und sie profitieren von der Kooperation, weil unser Wachstum so stark ist, dass sie mit uns wachsen. Nur eben nicht mehr allein.

Wie groß ist das Einkaufsvolumen, für das der Zentraleinkauf verantwortlich ist?
Wir sehen uns als Gruppeneinkauf, denn im Fokus steht die Zusammenarbeit über alle Bereiche hinweg. Bei knapp zehn Milliarden Euro Konzernumsatz haben wir 2025 Produktionsmaterial im Wert von 4,4 Milliarden Euro beschafft, liegen also in einer ­Größenordnung von 45 Prozent des Umsatzes. Für Investitionen – etwa den Aufbau neuer Werke und Maschinen – kamen noch rund 1,5 Milliarden Euro hinzu. Insgesamt haben wir also ein Einkaufsvolumen von rund 60 ­Prozent, bezogen auf den Umsatz.

Das ist beachtlich. Wie hoch sind dabei die Sparerfolge, die Sie und Ihr Team erzielen?
In Summe kommt da einiges zusammen. Je nach Projekt verzeichnen wir teils signifikante Kostenersparnisse. Das erreichen wir mit insgesamt 1.030 Kolleginnen und Kollegen, die konzernweit im Group Purchasing tätig sind, davon 980 in den operativen Bereichen. Die übrigen 50 koordinieren die Aktivitäten, damit wir einheitlich agieren: One face to the Supplier.

Geben Sie uns ein Beispiel für die Arbeit Ihres Teams, worauf kommt es an?
In erster Linie braucht es Matrixfähigkeit, alle müssen zusammenarbeiten wollen – das gilt insbesondere in den Warengruppen, bei denen wir uns in sogenannten Commodity-Teams organisieren. Nehmen wir als Beispiel den Einkauf von Schrauben: Der Commodity Manager ist zentral für dieses Thema verantwortlich. An jedem Standort arbeitet er eng mit Kolleginnen und Kollegen zusammen, die vor Ort Schrauben kaufen. Sie tauschen sich regelmäßig aus und entwickeln gemeinsam Commodity-Strategien. Am Ende haben wir eine sogenannte „Bidders List“, in der wir die Performance der Lieferanten bewerten.

Sie müssen wissen, an welchem Standort welche Bedarfe bestehen. Gibt es im Konzern genügend standardisierte Daten, damit der Einkauf effizient arbeiten kann?
Es geht voran, aber da bleibt noch viel zu tun. Mittlerweile haben wir die Lieferanten-Stammdaten aller Gesellschaften weitgehend vereinheitlicht. Ähnlich verhält es sich bei Materialstammdaten, bei denen wir mit sogenannten UNSPSC-Codes arbeiten. Das ist eine Warengruppenklassifizierung der United Nations, die uns einen guten Überblick gibt.

Rheinmetall ist eines der am stärksten wachsenden Unternehmen in Deutschland. Das macht Sie attraktiv für potenzielle Zulieferer. Stehen die Anbieter Schlange bei Ihnen?
Ja, wir erhalten jährlich Bewerbungen in vierstelliger Höhe. Aber nicht jeder Zulieferer, der bislang große Stückzahlen für einen Automobilhersteller gefertigt hat, kann bei unseren vergleichsweise kleinen Stückzahlen auskömmlich arbeiten. Wir freuen uns über jeden Zulieferer, der unsere Basis erweitert. Aber Fakt ist auch: Das Hochfahren der Volumina, das nun von uns erwartet wird, funktioniert am schnellsten mit den Bestandslieferanten. Die sind eingeführt und beim Kunden qualifiziert. Erst im zweiten Schritt kommen neue Lieferanten ins Spiel.

In der Vergangenheit war es für manche Anbieter ein Makel, die Rüstungsindustrie zu beliefern. Gibt es hier einen Wandel?
Absolut. Viele bekannte Unternehmen – sowohl aus dem Mittelstand als auch aus der Großindustrie – werben jetzt offensiv um geschäftliche Verbindungen zu Rheinmetall. Wir sind zu einem hoch attraktiven Partner geworden, an unserem Erfolg wollen viele partizipieren. Die Bedeutung der nationalen Sicherheit, und somit der Aufrüstung, schlägt auch hier ihre Wellen.

Gibt es Indizien oder Kriterien, die einen Lieferanten besonders attraktiv für Rheinmetall machen?
Gesicherte Lieferketten sind für uns elementar. Wenn es zudem lokale Lieferketten sind – umso besser. Damit agieren wir ökologisch nachhaltiger und minimieren Risiken innerhalb des Prozesses. Natürlich erwarten wir auch, dass unsere Lieferanten unseren Supplier Code of Conduct akzeptieren, in dem wir klar darlegen, was wir im Sinne von guter Unternehmensführung erwarten.

Die Erfüllung von ESG-Kriterien – also Umwelt, Soziales und Unternehmensführung – ist sicher auch ein entscheidender Faktor?
In der Tat. ESG- oder CSR-konformes Handeln ist bei Rheinmetall natürlich Teil der Unternehmensstrategie. Wir nutzen Rating-Systeme wie EcoVadis und auch Rating-Agenturen, um die Lieferanten diesbezüglich zu analysieren. Genauso legen wir auch Wert auf ein persönliches Kennenlernen, damit wir uns von der Transparenz der Lieferanten fortlaufend ein Bild machen können.

Sie stehen seit drei Jahren an der Spitze des Group Purchasing. Was bleibt Ihnen besonders in ­Erinnerung?
Das größte Highlight ist für mich der erfolgreiche Aufbau des Artilleriewerks in Unterlüß, das wir im Einkauf von Beginn an begleiteten. Als CEO Armin Papperger beim Spatenstich am 12. Februar 2024 sagte: „In 15 Monaten steht das Werk“, war ich vorsichtig gesagt skeptisch. Aber wir haben es geschafft – eine tolle Erfahrung! Alle haben sich dem gemeinsamen Ziel verschrieben. Dabei konzentrierte sich der Einkauf darauf, die Zeitpläne einzuhalten und gleichzeitig die bestmöglichen Angebote zu realisieren.

Welche Rolle spielt der Gruppen­einkauf aktuell bei der Sicher­stellung der Versorgung mit seltenen Erden und kritischen Rohstoffen?
Wir haben vorgesorgt. Unsere Lager sind erheblich aufgestockt, sodass wir kurzfristig keine Probleme bekommen. Gerade auf den unteren Ebenen der Lieferkette – also auf den sogenannten Tier-N-Stufen – bestehen immer noch gewisse Abhängigkeiten von Ländern wie China, die wir aber weiter abbauen. Dazu arbeiten wir mit Risikomanagement-Tools und durchleuchten die Supply Chains, um größtmögliche Transparenz zu erhalten. So können wir erkennen, wo auf den verschiedenen Ebenen Schwierigkeiten existieren. Übrigens leistet auch unser Entwicklungsbereich wertvolle Beiträge, indem er beispielsweise alternative Materialien zur Nutzung freigibt.

Bleiben wir bei China: Wie reduzieren Sie strategische Abhängigkeiten?
Das tun wir durch konsequente Diversifizierung wie auch durch technologische Innovation. Dass wir bereits auf einem sehr guten Weg sind, belegen unsere Zahlen: Von einem Einkaufsvolumen für Produktionsmaterial in Höhe von 4,4 Milliarden Euro konnten wir im Jahr 2025 bereits 88 Prozent – also fast vier Milliarden Euro – komplett „China-free“ realisieren. Wo ­globale Abhängigkeiten bei Rohstoffen wie seltenen Erden bestehen, setzen wir auf gezieltes Redesign unserer Produkte beziehungsweise erschließen uns neue Lieferketten.

Was passiert mit all den Schrotten, die unweigerlich entstehen?
Selbstverständlich dürfen wir am Ende die Kreislaufwirtschaft, also das Recycling und die Schrottroute, nicht außer Acht lassen. Wir sollten unsere Schrotte mehr als strategische Rohstoffe begreifen und sie innerhalb Europas zurückhalten. Dass Schrotte und Recyclingrouten bei uns verbleiben, müssen wir als strategischen Wettbewerbsvorteil nutzen.

Wie bewerten Sie die europäischen Bestrebungen zur Rohstoffautonomie?
Sie sind richtig, aber viel zu langsam und zaghaft. Deutschland braucht eine Rohstoffstrategie, die an den europäischen Critical Raw Minerals Act anknüpft. Schnelligkeit ist auch hier das Gebot der Stunde.

Ihr Unternehmen steht vor enormem Wachstum und will den Umsatz bis 2030 fast vervierfachen. Was bedeutet das für Sie?
Mit dem Konzern müssen auch unsere Lieferketten wachsen. Dabei sind Arbeitsteilung, Kooperationsfähigkeit und Skalierbarkeit entscheidend. Auf unserem Weg helfen uns digitale Tools, all das zu realisieren. Elementar wird sein, dass wir unsere Produkte so gestalten, dass sie komplett skalierbar sind: mehr Gleiches, um die Variantenvielfalt zu reduzieren und damit wachsen zu können.

Rheinmetall trennt sich von der ­früheren Automotive-Sparte. Werden damit Spielräume in der Einkaufsorganisation frei?
Der Automotive-Bereich, für den ich viele Jahre arbeiten durfte, war autark strukturiert und relativ eigenständig organisiert. Die Herauslösung hat daher kaum Auswirkungen auf unsere Arbeit im Group Purchasing. Im Konzern werden wir aber noch lange von der Orientierung auf Prozesseffizienz profitieren, die Automotive immer ausgezeichnet hat. Gerade bei der Lieferanten-Qualitätsentwicklung in der Frühphase von Projekten hat der Bereich Maßstäbe gesetzt.

Was bewegt und motiviert Sie ­tagtäglich, den Einkauf bei Rheinmetall voranzutreiben?
Für Rheinmetall zu arbeiten, bedeutet für mich, einer Aufgabe mit tiefem Sinn nachzugehen. Unser Leitmotiv lautet: „We procure freedom – wir beschaffen Freiheit“. Wir übernehmen also die Verantwortung, durch sichere Lieferketten eine Grundlage für Frieden und Freiheit zu schaffen. Jede Entscheidung, die wir treffen, trägt dazu bei – und das treibt mein Team und mich an, das erfüllt uns.

Herr Gerlach, herzlichen Dank für das aufschlussreiche Gespräch!

Das Interview führten Maja Schmidtke und Oliver Hoffmann.